Читать онлайн «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». Страница 25

Это не значит, что не должно быть разделения на основные сферы ответственности, но эти сферы не должны стать препятствием для эффективной работы и общения. Структура компании должна отражать ее потребности, позволяя ей быстро реагировать на изменения, быть как можно ближе к клиентам, противостоять конкуренции, использовать современные технологии, соблюдать стандарты качества производства и многое другое, что необходимо для выживания и процветания.

Упрощение также поддерживает уверенность в том, что наилучших результатов можно достичь благодаря самоконтролю, а не внешнему контролю сотрудников. Структура компании должна способствовать обратной связи, индивидуальному вкладу в успех общего дела и обмену информацией. Ценность IV основана на убеждении в том, что все люди – ответственные профессионалы, способные работать самостоятельно и творчески.

Подобное отношение к людям как к взрослым личностям, со своими критериями успеха и потребностью в достижениях – одна из самых замечательных инноваций, которые следует внедрить в любое предприятие; она значительно обогащает психологические и эмоциональные ресурсы, направленные на достижение корпоративных целей и всеобщего благосостояния.

Реализация реалистичных и эффективных изменений зависит от активного участия людей, которых эти перемены касаются напрямую – задолго до их фактического внедрения. Участие включает такие важные факторы, как общение (сбор мнений и обмен информацией), уважение к людям и поощрение вовлеченности в реализацию изменения, поиск информации и других точек зрения. Без этого изменения, возможно, будут восприниматься как угроза и ухудшение условий труда. Это отрицательное влияние быстро распространяется по всему предприятию, часто мешая развитию ценных идей и приводя к ослаблению компании.

Именно неучастием людей в переменах объясняется высокий уровень неудач многих проектов по реструктуризации и схожих подходов к управлению изменениями. Эти инициативы часто ассоциируются с неотэйлорианской деятельностью. Как правило, они не ведут ни к каким значимым улучшениям, например, к совершенствованию психологического общения между профессионалами и компанией, в которой они работают.

Высокая производительность труда требует таких качеств, как творческий подход к делу, преданность ему и дружественные отношения с клиентами, навыки общения, готовность учиться и самосовершенствоваться, а также множества других способностей, которые создают высокое качество жизни для сотрудников и важнейшее конкурентное преимущество для компании. Условия, которые одновременно поощряют высокие достижения и высокое качество жизни, основаны на плодотворном психологическом общении между индивидом и компанией в целом. В стрессовых ситуациях сложно добиться здоровых динамичных отношений. Стресс появляется на индивидуальном уровне, когда объем работы или ответственности сотрудника превышает его психологические и физические возможности. Один из главных источников «сил» индивида для преодоления стресса – гармоничное распределение времени между работой, семьей и личной жизнью. Забота о рабочих условиях, не только физических, но и психологических – этическая и экономическая обязанность каждого истинного лидера.

Управление на основе ценностей – это инвестиции в настоящее и будущее вашей компании, требующие времени и ресурсов. К счастью, на тему практической реализации ОР существует множество исследований, результаты которых можно применять к MBV. На рис. 5.1 показаны различные цели и методы внедрения ОР, которые можно использовать в рамках MBV.

Каммингс и Хьюз (1989) разделили эти цели и методы реализации на четыре категории.

5. Реализация на уровне межличностных процессов. Это самое типичное применение ОР затрагивает один из наиболее общих и основополагающих аспектов организации – межличностные отношения и общение, поэтому они указаны на рис. 5.1 внизу. Среди целей ОР можно отметить акцент на коммуникационные процессы с помощью внешних и внутренних экспертов и коучей (мы рассмотрим этот вопрос подробнее, когда перейдем к координаторам процесса преобразований), коучинг, командообразование, анализ и управление межгрупповыми конфликтами, анализ мнений сотрудников, данных и результатов обратной связи, обучающие программы по межличностному общению (техника, методы, проблемы – искажение, разногласия, столкновения и т. д.).

6. Реализация на уровне управления персоналом. Речь идет об инновациях или совершенствовании техники HR-менеджмента, внедрении ценностей в культуру компании, а также навыков и опыта в методы отбора кандидатов; участие HR в MBV, пересмотр задач и программ мотивации, планирование карьеры, обучающие программы по преодолению стресса, методы и программы оценки деятельности персонала.

Рис. 5.1. Цели и методы реализации ОР

7. Реализация на структурно-техническом уровне. Это коренные преобразования в рамках реструктуризации компании. Речь идет о рабочих или проектных командах, матричных схемах управления, реструктуризации рабочих процессов для усиления мотивации, качества, скорости реагирования и даже высокотехнологичных программах по эргономическим и психологическим исследованиям и улучшению качества условий труда.

8. Реализация на уровне стратегии. Это одна из современных методик ОР, тесно связанная с преобразованием стратегии топ-менеджментом компании. Предполагает программы управления изменениями, функциональные объединения между компаниями и, главное, внедрение новых ценностей.

Перечислим основные преимущества ОР.

1. Способствует успешным корпоративным преобразованиям всех видов благодаря систематичному, методологическому управлению.

2. Укрепляет преданность сотрудников целям компании, усиливает мотивацию на высочайшие результаты.

3. Улучшает межличностное общение и командную работу.

4. Поощряет творческий подход к решению проблем.

ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективных, с психологической точки зрения, условий труда для всех сотрудников. Людей побуждают открыто выражать свои мысли и чувства и сочетать свои интересы с целями предприятия.

Цели организационного развития, которое мы считаем основополагающей концепцией MBV, связаны с двумя методами восприятия сущности компании: как инновационной организации и организации, способной к обучению. Обе идеи тесно взаимосвязаны и представляют собой важнейшие аспекты действительно динамично развивающегося предприятия. Подробный анализ этих подходов поможет вам успешно перейти от культуры контроля к культуре развития.

Основные различия между статичными и динамичными компаниями касаются восьми областей, в которых инновации либо игнорируются и подавляются, либо поощряются и внедряются (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Статичные и динамичные организации

Другая концепция динамично развивающейся компании, в которой применяется ОР-подход, – компания, постоянно приобретающая новые навыки, компетенции, типы поведения, то есть организация, ориентированная на обучение (Argyris and Schon, 1978). В подобной компании поощряется межличностное общение во всех направлениях, не только сверху вниз или снизу вверх. Также предприятие постоянно готово меняться, чтобы приспособиться к требованиям окружающей среды и решить внутренние проблемы. Еще одно важное определение компании, которая обучается: это компания, способная отказаться от устаревших ценностей, предположений и форм поведения, чтобы внедрить новые, более актуальные ценности для достижения поставленных задач.

Перечислим основные характеристики компании, ориентированной на обучение, и вы поймете, какие потрясающие преимущества, а также трудности связаны с реализацией данного подхода.

1. На каждом иерархическом уровне (чем их меньше, тем лучше) компания способна периодически избавляться от принципов, ценностей и типов поведения, которые раньше считались неизменными. Например, компания, поощряющая «этику упорной работы», основанную на убеждении в том, что «мы приходим сюда работать, а не наслаждаться жизнью», должна избавиться от подобных ценностей в пользу более гибкого подхода, который учитывает потребность людей получать удовлетворение от совершенствования своих профессиональных качеств или неэффективных методов работы.